裕丰人力_裕路人力资源

1.请问人力服务中心交的社保是什么意思

2.中山小榄劳动局电话是多少

3.上海市崇明县人力和社会保障局工作时间，周六周日上班么？

4.苹果公司的人力管理方法

5.员工的消极情绪是从哪里来的？员工如何把消极变积极

感受万科的人力管理

　引导语：万科的前身是深圳现代科教仪器展销中心，1988年完成股份制改造，1993年改为现名：万科企业股份有限公司。下面是我为你带来的感受万科的人力管理，希望对大家有所帮助。

　2003年底公司总资产105.61亿元，净资产47.01亿元;房地产业务遍布全国16个城市，形成上海、深圳、北京三大区域管理中心。

　万科，中国房地产行业的领跑者;

　万科，国内首批公开上市的企业之一;

　万科，“房地产界的黄埔军校”;

　万科，房地产企业中为数不多公开宣称只赚阳光利润的企业;

　万科，一个受人尊敬的企业，曾入选《福布斯》评选的全球最优秀200家中小型企业，是2003年普华永道评选的中国最受尊敬的6大上市公司之一;在北大光华管理案例中心和《经济观察报》联合推出的“中国最值得尊敬的企业”评比中，万科连续两年名列前20名;

　万科，一个专注的企业，不断地在多元化中做减法，在专业化中做精细化和集约化的企业;

　万科，一个耐得住寂寞，从诞生到今天，始终坚持着她的品牌理想从不偏移的企业。她的理想就是：从生活细节出发，提供体贴周全的服务，创造优质的居住环境，与客户共同建立一个能展现自我品位的理想生活;

　这就是万科，让人刮目相看却又带有一些神秘色彩的万科。而在背后支持她迅猛发展的，是其独具特色的人力管理体系。

　 从“原始共产主义”到“丰盛人生”----人才理念的演变

　人才理念是万科的灵魂、是万科人不断追求与思索的结晶。它不断丰富和深化的轨迹，反映了公司逐渐走向成熟的历程。

　 原始共产主义

　年5月，万科建立之初，生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。公司提出带有浓厚创业色彩的口号：“勇气、探索、创新、成功”。

　在这种理念指导下，人力政策以精神鼓励为主，单纯的劳资管理为辅;分配制度以年功为主，政策均等;职工超时超量、无偿加班工作而自得其乐成为普遍现象;公司盛行超功利的价值观，带有原始的共产主义色彩。而这种人才理念，也激发了第一代创业者的奋斗，导演了万科历史上一幕幕感人的创业故事。

　人才是万科的资本——“资产负债表上看不到的资产”

　1988年底，公司按照国际惯例进行股份制改造，成为中国最早上市的股份制公司之一。基于对人才和社会责任的高度重视，1991年，万科提出“人才是万科的资本”的理念。认为：

　“员工不只是一种生产要素，而且应该是企业的合伙人”。积聚和培养优秀人才，是万科成功的基础。

　注重德、才标准，把培养人作为万科的社会责任。

　既强调个人对组织要有团队意识，又强调企业对社会的贡献。

　当年的招聘广告中，万科打出“尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有的环境，是万科成功的首要因素;从五湖四海走到一起的万科人，不断追求创新，追求卓越，是万科力量不竭的源泉，是万科赖以成长发展的资本”。对人才的尊重使万科汇聚了来自全国四面八方的各类人才，保证了业务发展的需要。

　1992年，公司颁布《万科职员手册》，并公开挂在网上，全面阐述了万科的价值观、内部基本规章制度，成为公司成立以来人才理念及人力管理的第一本指导性文件。标志着“人才是万科的资本”的理念从概念走向具体。

　1999年，万科董事长王石印象最深的一件事，是对美国硅谷的见闻与反思：“美国硅谷的信息产业已经成为美国经济增长的火车头，但为什么是硅谷而不是美国其它的城市和地区成为信息产业的策源地?原因有很多，但优美的环境却被忽视了。……”因此：回到深圳就要改造办公环境，改变过去艰苦朴素的面貌。他相信，只有充分挖掘运用人力，才能高效率地创造财富，而通过给员工创造一个舒适、轻松的办公环境，就可以激发他们的创造欲。

　“在未来新的总部建筑物里，职员将占据最好的位置，因为，万科最宝贵的财富是员工”。——王石《总部搬家话家长》

　2004年新春致词，王石用2/3的核心篇幅谈“尊重人”：

　尊重人：意味着平等、理解、信任、宽容。……强调人格平等、公司必须维护员工人格尊严，……并为员工提供充分的发展空间。

　尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制以及对健康丰盛人生的执着追求。……

　尊重人，是诞生创新精神的土壤。……

　“二十年来，人本主义和对人的尊重成了万科企业文化的重要特征，我们坚守人文主义的理想，坚持对人的尊重。这是万科20年来值得骄傲的成绩，也是万科成功前行的关键。”

　在万科，“人才是万科的资本”、“以人为本，基业长青”……起码在管理层，已经形成一种共识。

　 淡化个威，打造职业管理团队

　1992年，王石在“为了明天——万科地产的经营特点及理念”中讲到：“万科开发房地产不只是单纯为客户提供住所，……不仅要有推销新生活方式的信念，还要有创造城市文化的责任感，……这就要求万科人要有理想、有文化素养。” 这是企业高定位对人的.高要求。

　1995年，总部脱离经营，用集团式管理，要求万科建立起一支忠于职守，精于专业，勤于工作的职业经理队伍。在人才理念上强调：

　用人德才兼备，以德为先。职员的一切职务行为必须维护公司利益，并对社会负责;

　协调好物质与精神的关系。企业在充分考虑获利能力、职员期望及承受能力的基础上，给出长期和短期发展目标，有效激励员工;

　注重政策的连续性，鼓励长期服务。给予职员享受白领阶层较宽松的工作环境和较宽余的生活满足;

　拒绝承包制，防止流失。承包制的最大问题是短期行为造成流失，拒绝承包制作为一项重要人事原则，明确了公司对员工的回报体系，增进了不同业务口同类工作岗位的相关性和可比性，在防止流失的同时，加强了公司内部流动、调配的可操作性。

　与此相应，制定完善了职业经理招聘、培训、考核、奖惩、任免、调配等流程。建立起以能力为中心的工资体系及相应的人事监察体系，推出了房改、养老保险和医疗保险等长期政策。职业经理人队伍的培养，保证了公司在宏观调控中业务的平稳发展和利润的温和增长。

　19年万科确立了全面培养职业经理的管理方向;

　1998年被正式定为万科的“职业经理年”。

　1999年，王石辞去总经理职务，当年在外天数180天。

　接下来：王石成功登顶珠穆朗玛峰、到南极考察……;接任总经理从1999年的姚牧民到2001年的郁亮，已经两任。经理层的平稳过渡已经实现。

　万科认为，职业经理不宜过于强调和张扬个性，要淡化与集团整体发展不太协调的东西，服从企业的统筹安排，强调大家共同遵守一个游戏规则。

　王石说：“董事长总经理一身兼是一种特定环境下的产物，问题是时间一长就成了理所当然。万科正在驶上规范化的轨道，我继续兼下去，显然不利于万科的健康发展。”王石也许是为数不多的主动淡化个人色彩、强调职业经理团队的企业***。

　 健康丰盛的人生

　1995年底，公司提出了“健康丰盛人生”的人才理念，其内涵主要有：

　理解人的社会性本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。

　企业要为人创造一种健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围。人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神。是万科追求的价值观。

　人非圣贤，每个人都可以因错误而造成生活不幸，企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。

　通过企业，个人不仅要满足基本生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标;通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责。

　这个理念体现在万科点点滴滴的工作中，“做同事、不做邻居”就是其中的一个具体体现。公司有意识地将员工宿舍适当分散，在市内多个不同的住宅小区购买宿舍，使职工在居住空间上相对分隔，刻意建立简单、新型的人际关系。这样做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是邻居”、“上班时左邻右舍的事知道的清清楚楚，下班后一谈又都是公司的事”的现象。

　遵循这种理念，万科的公司领导从来不做“父母官”，不干涉职工私生活，公事、私事严格区分。未经事先约定并获得同意，公司领导不会随意到职员家中拜访，避免给职工个人生活造成干扰。

　 从 “一票否决权”看万科的人力定位

　开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力总监就有权否决这个项目。把人力放到战略高度来认识，是现代企业管理的方向。但万科，却放到一票否决的位置上。其实，这是王石对《人的价值》反思的结果：

　建筑业被称经济上的黑洞行业，由于其特殊性，贿赂在管理上较难控制，有时还会出现集体的案子。万科在全国十一个城市开展业务，过去曾有过外地职员因被抓的事。“这种人损公肥私，咎由自取。”有时王石心中甚至还有一种快感。但有一次，被查的是一位老职员，工作上有不少交往，十分熟悉，在印象里是一个活生生的人。此时他的第一个反应是：“他家里怎么办?接下来的生活怎么办?……我的心情非常沉重。”并就此反思：“员工失足犯罪，领导应当负什么责任?……做不做、谁去做都是你决定的，出了事情怎么能不负责任呢?……以一批人进监狱为代价，换来三五千万、哪怕一个亿的利润，这个代价是不是太大了?人的毁灭、家庭的灾难，是无法用金钱衡量的损失。……今后我们做项目评估，不但要看利润回报，还要看管理能不能跟得上，如果管理上不去，就绝不勉强上马。毕竟，人是最重要的。”

　我们曾与万科人力总监解冻先生进行了深入沟通，他说HR定位是：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。人力部要提前预见并参与战略决策过程，从人员配备、组织结构、内部管理流程等方面，在第一时间配合企业制定思路。

　 地产业的黄埔军校

　万科人力总监解冻介绍说：万科提倡“学习是一种生活方式”。不希望员工把学习当作一种压力或生存的手段。他认为，愿意读书的人，是有前途的人，愿意读书的民族，是看得见前途的民族。

　万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都包括培训体系之内，形成完善的动态系统。“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐渐构建自己不可替代的竞争力。

　万科建立了完善的培训制度，如：《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》、《培训知识产权保护管理办法》等等。

　万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。“公司治理结构”、“业务流程”、“财务管理”、“品牌战略”、“销售力训练”、“创新管理”等课程应有尽有，常规课程教学所需的资料、师资全部虚拟化。新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。加上“新动力”的两周训练，让新员工深刻体会到：“来到万科，感觉它更像一所大课堂。”万科与北京大学合办的MBA班，用卫星基地站支持远程在线教学，使得每时每地的培训成为可能，这比较符合万科职业经理地域流动性大的工作特点。

　万科认为，“借助外脑”、“邀请外部培训机构”是很划算的。惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业生涯规划”及其它根据不同管理层面需求设计的情景领导、管理才能发展等专题培训，充分体现了万科的超前性。

　万科不断挖掘和培养内部讲师，创立了以自我设计、自我培训、自我考核为核心的“3S培训模式”。内部师资更加关注企业自身的东西，比如万科优秀的职业经理的标准，万科的经营观、市场观是什么样，如何防范房地产经营的风险等。

　公司要求每一位管理者都要成为教练、讲师，成为专业骨干和培训的中间力量，肩负起工作指导、培训推广的责任。老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式作为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。

　对员工的培训和企业文化的灌输，实际上是一个“万科化”的过程。

　 万科化与本地化——跨区域人才培养

　房地产行业有它的特殊性，就是地域性、个性化非常强。一般说来，住宅发展商很难跨地域、跨国界经营。在世界五百强企业的排名中，没有一家是做房地产的。

　万科在跨地域人才培养上坚持首先万科化，其次本地化。一般说来，跨区域经营的成本肯定比当地公司高，社会又不如当地的公司，如果再没有万科化，不能保持整体的文化和价值观，就会使企业运营失去竞争力。

　在这方面也是有教训的。1992年，万科第一次迈出跨地区经营，就铺开十几个城市。由于缺乏跨地区经营管理经验，遇到很大困难，最后只好将经营范围缩小到4个城市。

　1998年，万科二次扩张时做了充分准备。首先是分公司的文化建设，提出“建立一支队伍、一个平台、一种语言”。跨地域开办新公司，总经理、人力经理、财务经理、主要业务部门经理，基本都是由集团总部直接派过去的。万科要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同万科的文化与做事原则。作为一线公司总经理，特别强调须在总部工作过，他不仅要了解当地文化，懂得经营，同时也需要和总部有更多的沟通和了解。而且，一线公司总经理上任前都要在总部完成赴任培训，以保证文化、管理理念的良好传承。

　在万科化的基础上，公司在各地的经营人员逐步实现本地化。第一，除了上述四类职位，其他都用本地人。第二，外地人在该城市读书，留在当地，也是本地化。因为他在当地没有过深的社会关系，生存和发展的欲望更强烈，万科比较看好。第三，万科总部人员到一线愿意留下来，也是本地化。本地化，确保了利用当地的人才优势。

　 专业人才的培养

　专业人才的水平决定了企业在业内的水准。在中国企业界，万科一直是“专业化”的积极倡导者。万科对专业化的理解有三：一是信息化，有专业化的平台;二是标准化，地产开发各环节与国家及行业标准相一致;三是职业化，启用专业人员，形成职业队伍。

　为了提高人才的专业水平，对与建筑相关的设计师、土木工程师等专业骨干人员，除了必要的业务培训外，还经常派他们到美国、日本和欧洲等出国学习。所以万科很多楼盘的设计理念，像上海的兰乔圣菲、天津的东丽湖等，都是来自于国外的设计启发。

　 后备人才培养体系

　经统计，万科84.2%的干部是由内部培养提拔的，空降兵的比例是15%左右。自己培养的干部熟悉公司情况，忠诚度好，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，是公司非常重要的力量。

　万科设立了“万科人才库”，输入每一位员工的教育学历、工作业绩、管理类型、心理需求、群众威信、业务能力、培训成绩、发展潜力等数据，在分析的基础上，以备人才选拔。自2000年开始，万科有意识地实行两个：

　一是TPP(Talent Promotion Project)，关注有潜力员工向管理岗位提升，依据其历年业绩，素质测评的结果以及上司认可度，优先任用。并将一批思想活跃、素质优良的年轻业务骨干集中起来，成立“管理研讨班”，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性的探讨，并提出可行性方案供决策层参考。对新上岗的经理，用实习制，“先做队员，再做教练”，扶上马送一程。

　二是MPP(Manage Promotion Project)，关注一线公司或总部职能部门高级管理层的后备人选培养。对高层后备人选，公司每年控制在50人以内，就像惠普的“狮子”一样，给他们提供包括出国考察、岗位轮换、集中培训等机会。

　 关注员工职业生涯

　2000年的新版《职员手册》，把“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终身职业为已任”，改成“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。按万科的理解，若鼓励一个人终身做不再适合自己的事情，是对双方不负责任的表现。莫如引导和帮助他，寻求更适合个人发展的职业空间。强调了“个人的自主选择性”和“企业的对人的可替换性”。

　一边是员工的“个人职业发展规划”，一边是企业的“人力规划”，当两者吻合或交集时，才能达到双赢。万科在“职员工作坊”系列培训课程里设置了“职业生涯规划”一课。

　万科推行“管理”与“技术”并行的双重职业发展道路，员工可以在一个或几个相关领域里，持续深入发展，追求专业技能提升，以成为该领域的专家为目标;也可以通过协调、组织团队成员工作，完成团队目标，发展自己在管理方面的能力。

　个人在企业里的职业生涯推进，往往是以其在企业中的岗位变迁为标志的。2002年后，万科人力部开始描绘公司的“岗位地图”，确定这些岗位上优秀与一般的素质要求。期望能让员工了解，还有那些岗位是适合他或他可以争取去做的。

　万科尊重员工的选择权。根据个人能力、工作表现和业务需要征求个人意愿后安排工作和流动。员工在满足了一定工作年限要求后，有选择在不同地域、不同公司、甚至跟随不同上司工作的权利。

　“几进几出”不设障碍。外面的世界很精彩，外面的世界很无奈。出去转了一圈，很多员工发现：在万科是不断学习、不断提高，眼界不断开阔;而到外面，往往只是不断付出，个人进步速度减慢了。每年都有人员回流万科，他们同样得到公司认可和相应的发展空间。

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请问人力服务中心交的社保是什么意思

坎溪属于沙溪镇，办社保在中山市人力和社会保障局沙溪分局。

地址：广东省中山市隆兴中路4号

中山社保其他地区办理地点：

中山市人力和社会保障局火炬区分局

地址：中山市火炬开发区康乐大道康泰路2号

中山市人力和社会保障局石岐区分局

地址：中山市石岐康华路30号

中山市人力和社会保障局东区分局

地址：中山市东区长江北路163号

中山市人力和社会保障局西区分局

地址：中山市西区沙朗恒苑路31号

中山市人力和社会保障局南区分局

地址：中山市银潭中路6号

中山市人力和社会保障局五桂山分局

地址：中山市五桂山办事处第三工业区五桂山行政服务中心

中山市人力和社会保障局小榄分局

地址：中山市小榄镇九洲基庆丰开发区裕洲路63号

中山市人力和社会保障局古镇分局

地址：中山市古镇镇公园路2号之二(古镇国土管理分局侧)

中山市人力和社会保障局东凤分局

地址：东凤镇凤翔大道13号(镇综治维稳中心内)

中山市人力和社会保障局东升分局

地址：中山市东升镇聚贤路1号

中山市人力和社会保障局黄圃分局

地址：中山市黄圃镇南三公路新沙路段(交警中队后侧)

中山市人力和社会保障局南头分局

地址：中山市南头镇南头大道西108号

中山市人力和社会保障局阜沙分局

地址：中山市阜沙镇阜港东路

中山市人力和社会保障局三角分局

地址：中山市三角镇福熿北路5号

中山市人力和社会保障局民众分局

地址：中山市民众镇骏景路12号

中山市人力和社会保障局港口分局

地址：中山市港口镇兴港中路(地税分局侧)

中山市人力和社会保障局横栏分局

地址：中山市横栏镇长安街劳动大

中山市人力和社会保障局大涌分局

地址：中山市大涌镇兴涌东路

中山市人力和社会保障局板芙分局

地址：中山市板芙镇板芙中路

中山市人力和社会保障局三乡分局

地址：中山市三乡镇小琅环路

中山市人力和社会保障局南朗分局

地址：中山市南朗镇美景大道46号

中山市人力和社会保障局神湾分局

地址：中山市神湾镇第二工业区宥华路8号

中山市人力和社会保障局坦洲分局

地址：中山市坦洲镇坦神北路99号

中山小榄劳动局电话是多少

请问人力服务中心交的社保是什么意思

这个意思，是有能力交纳社保、但没有单位可以为其参加社保、而 *** 又不允许以个人名义交纳，因此找到一个挂靠单位（或提供此类服务的人力公司），代为缴纳。

它与单位员工缴纳的区别：

单位缴纳：由公司、个人共同承担。

人力公司代缴：公司、个人的缴纳金额，都由个人承担，并且还要付服务费给人力公司。

福田人力服务中心

317到妇幼保健院，244到众孚小学。过马路到对面看到世纪工艺就是

请问九江市人力服务中心在哪

人力服务中心在九九斜对面。。

人才市场在马狮那里。。

巩义利民人力服务中心

我以父亲的亲身经历告诫各位工友，不要再上利民人力服务中心经理张继敏得当！此人打着信息介绍的幌子，到处招摇撞骗，就我们村里也有不下30位像父亲一样被骗取中介费数万元！以下是我父亲前一段的遭遇，大家看看张利民此人的嘴脸：

我家里经济困难，靠父亲打工，才有些微薄的收入，实在担负不起大学在读的两个孩子的学费，希望能够靠自己的努力为家里多做些贡献，2014年6月，父亲认识了张继敏，张因为年关缺钱，先后劝说包括父亲在内30多名村民出工，收入了中介费，承诺腊月二十三出发，却是一拖再拖，浪费了大家的时间和金钱，要求退中介费时，张继敏服软说起了好话，找了各种借口，说是15年一定介绍出国……

2015年，在各位老乡不知情的情况下，纷纷买了火车票，为了取得大家信任，张继敏出示派遣证和行程单，并以预订火车票、飞机票为由，再次收费7000元，父亲他们被骗去广州长达半个多月。等待无果的情况下，无奈只能回家！被要求退款时，张继敏做了书面保证，也有电话录音，这次再没人相信他的承诺，他却以各种理由躲避、推脱，拒不清还，这对于本身并不宽裕的家庭更是雪上加霜！给像父亲一样的工友带来了巨大的精神打击和经济损失。

在此奉劝大家以父亲的经历为戒，认清这家公司的面目，切勿再次上当！以上句句属实，本人愿意承担后果！

无锡滨湖人力服务中心社保部电话，急

12333 问问

鼓楼人力服务中心怎么去？

线路1 46路

从46路(鼓楼站)上车,坐2站至(保泰街站)下车

起点步行约4分钟上车,下车后步行约4分钟到达终点,车程0.5公里

线路2 地铁一号线 3路

从地铁一号线(鼓楼站)上车,坐1站至(玄武门站)下车,步行约1分钟到换乘点

转3路(玄武湖公园(湖南路)站)上车,坐1站至(鼓楼站)下车

起点步行约1分钟上车,下车后步行约1分钟到达终点,车程1.9公里

请问江汉区人力服务中心在哪里啊？

百度地图说在 天门墩路7号

宝鸡市人力服务中心在哪？

紧挨交警大队 西府宾馆里面！哑巴瓜子对面！南关路桥头！详细吧！

坊子区人力服务中心地址

坊子新区郑营路实验中学附近

上海市崇明县人力和社会保障局工作时间，周六周日上班么？

0760-22252121。

1、中山市小榄镇劳动局现名为中山市劳动和社会保障局小榄分局。

2、工作日办公时间：8:30-12:00,14:30-17:30 。

3、办公地点：中山市小榄镇裕洲路63号。

4、交通指引：乘坐521路公交车到小榄人民医院南门站下车向南步行300米即到 。

扩展资料：

1、十一届全国人大一次会议第四次全体会议（2008.03.11）“院机构改革方案”审议通过组建中华人民共和国人力和社会保障部，同时组建国家公务员局，由人力和社会保障部管理。不再保留人事部、劳动和社会保障部。

2、主要职能：

（一)贯彻落实国家关于人力和社会保障方面的法律、法规、规章和政策，起草本市相关地方性法规草案、规章草案，拟订人力和社会保障事业发展规划，并组织实施和监督检查。

(二)拟订并组织实施本市人力市场发展规划和人力流动政策，建立统一规范的人力市场，依法管理人力市场，促进人力合理流动、有效配置。

(三)负责本市促进就业工作。拟订统筹城乡的就业发展规划和政策，完善公共就业服务体系，会同有关部门研究落实就业援助制度；拟订并落实职业资格制度相关政策，统筹建立面向城乡劳动者的职业培训制度；牵头拟订高校毕业生就业政策，会同有关部门拟订高技能人才、农村实用人才培养和激励政策。

(四)统筹建立覆盖城乡的社会保障体系。拟订并组织实施本市城乡社会保险及补充保险政策和标准；会同有关部门拟订社会保险及补充保险基金管理和监督制度，参与拟订本市社会保障基金投资政策。

(五)负责本市就业、失业、社会保险基金预测预警和信息引导，拟订应对预案，实施预防、调节和控制，保持就业形势稳定和社会保险基金总体收支平衡。

(六)负责本市机关事业单位人员工资、的综合管理和分配制度改革工作；拟订机关事业单位工作人员工资、、津贴、补贴等政策并组织实施；研究建立机关企事业单位工作人员工资正常增长和支付保障机制；拟订机关事业单位工作人员离退休等政策并组织实施。

(七)会同有关部门指导本市事业单位人事制度改革，拟订事业单位人员和机关工勤人员管理政策；参与人才管理工作，拟订专业技术人员管理和继续教育政策，牵头推进深化职称制度改革工作，健全博士后管理制度，负责高层次专业技术人才选拔、培养和管理、服务工作。

(八)负责本市引进国外智力工作，拟订外国专家管理、出国(境)培训及重点聘请外国专家项目的政策、管理办法和，并组织实施。

(九)会同有关部门拟订本市军队转业干部安置政策和安置，负责军队转业干部教育培训工作，组织拟订企业军队转业干部解困和稳定政策，负责自主择业军队转业干部管理和服务工作。

(十)负责本市行政机关公务员综合管理，会同有关部门拟订公务员管理方面的政策规定，并组织实施；按规定承担市部门的督查考核和绩效考评有关工作。

(十一)会同有关部门拟订本市农民工工作综合性政策和规划，推动农民工相关政策的落实，协调解决重点、难点问题，维护农民工合法权益。

(十二)统筹拟订本市劳动关系政策和劳动、人事争议调解仲裁制度，完善劳动关系协调机制，制定消除非法使用童工政策和女工、未成年工的特殊劳动保护政策，组织实施劳动监察，协调劳动者维权工作，依法查处重大案件。

(十三)承办市交办的其他事项。

中山市人力和社会保障局政务网 -服务网点

苹果公司的人力管理方法

上海市崇明县人力和社会保障局工作时间：周一至周五上班，工作时间：上午8:30至下午5:00。周六周日不上班。

机关周六周日(公休日)和节日都不上班，如有特殊情况除外。

上海市崇明县人力和社会保障局，为县工作部门。

公交路线：

1、乘坐城桥1路公交车到 西门路人民路 站下步行220米。

2、乘坐公交1701路、崇明乡村2路、南堡支线、南堡专线、南隆专线、南东专线、南风线、南红专线、南建专线、南江专线、南同专线、南新专线、南跃线、申崇六线、申崇三线公交车到 下客站站下步行390米。

3、乘坐公交南牛线、南裕专线公交车到 南门汽车站 站下步行400米。

4、乘坐公交南海二线、南海线公交车到 中心医院（招呼站） 站下步行550米。

员工的消极情绪是从哪里来的？员工如何把消极变积极

我们都知道苹果公司Apple Inc. 是美国的一家高科技公司。而苹果公司即应全球化人力管理的新趋势，是完全的以科学管理为核心的美国人力管理，下面是我为大家带来，欢迎阅读。

　：人力的专业化和制度

苹果公司运用专业的iHR人力管理系统

iHR人力管理系统是基于先进的软体系统和高速、大容量的硬体基础上的新型人力管理模式，它通过集中式的人事核心资讯库、自动化的资讯处理、员工自助服务桌面、内外业务协同以及资讯共享，从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式以及提升组织人才管理的战略地位等目的。差异化战略的实施，特别需要创新型人才。为此，苹果公司在人力建设方面独树一帜，倾力打造了iHR人力管理系统。

19年，乔布斯重掌苹果公司时，网际网路热潮已经兴起。乔布斯敏锐地洞察到网际网路热潮中蕴含的商机。与此同时，为了扭转亏损，乔布斯开始大刀阔斧地改革苹果公司的管理体制。在这样的背景下，苹果公司的iHR人力管理系统应运而生。

起初，苹果公司是在企业内联网intranet上执行人力管理系统，替代了原来繁琐的书面登记系统，取得了显著成效。后来，随着业务的全球扩充套件，苹果公司开始运用网际网路internet来进行人力管理，从而实现了全球范围内人力管理的网路化。

　：人本管理

其一、以人为本的员工帮助中心

苹果公司专门设立员工帮助中心来处理员工的日常学习和咨询事宜。员工在工作、学习中碰到了任何问题，都可以随时通过iPod、iPhone、iPad向员工帮助中心求助。接到员工的求助讯号后，帮助中心将及时做出解答;员工对答复不满意时，可以进一步追问，直到把问题彻底解决为止。为员工的学习、工作、生活带来了极大的便利。

同时，由于员工帮助中心的高效运作，人力部的经理终于有比较充裕的时间来进行战略思考和全域性规划。另外，员工帮助中心也成为人力部新员工的入职培训基地，新员工在帮助中心可以快速学习到人力部的日常工作内容。

其二、自我管理的员工

1996年，苹果公司首次在公司的内联网intranet上执行登记系统FBEFlexBenefis Enrollment，替代了原来繁琐的书面登记系统，向员工提供了高效、准确、互动式的登记办法，此后，苹果公司开始强调员工的自我管理而非依赖人力代表进行管理。这一转变使绝大多数员工逐步养成了习惯，把网站作为主要资讯来源和交易场所，并对自己进行管理产生了浓厚的兴趣。苹果公司不断推出新的线上应用软体，包括家庭状况变化登记软体、退休登记软体等，以强化员工自助操作的软体环境。

例如，如果一名员工选择一项成本较低的医疗或是改选另一项比较昂贵的医疗，他马上就能看到不同医疗对其工资薪资的不同影响结果。

此后，苹果公司重新设计了人力的FBE软体和网站的外观设计，有了这些改进，登记工作就变得更加简便易行。苹果公司的投资初见成效。调查结果显示员工对线上获取资讯、作出选择感到满意，员工也乐于自己上网选择方案。

第三：专业化人才培训制度——以创新为导向的苹果公司研究员

生产最有创意的产品，需要最有创意的员工。为了激励公司员工大胆创新，苹果公司创立了“苹果公司研究员”Apple Fellows Program。“苹果公司研究员”是苹果公司给予电子科学家的最高荣誉，授予那些为苹果公司作出杰出贡献的员工。

“苹果公司研究员”不仅仅是一项荣誉，同时也意味着高额的薪酬和大量的股票期权。而且，“苹果公司研究员”拥有自由做事的权利，可以做任何感兴趣的事情，从而最大限度的激发研究员的创造性。通过实施“苹果公司研究员”，苹果公司给研发人员提供工作上、生活上的一切便利，因为苹果公司知道，稳住这些技术人员，不让他们跳槽，是苹果公司将来研发新产品的关键。

　：基因嫁接:对中国公司的启示

我国企业，由于经营环境和成长经历的不同，并不能完全移植苹果公司的成功经验。但苹果公司的许多创新做法，可资借鉴:

一是应以特定消费者为中心，把有限的集中在以消费者为导向的创新活动上。通过逐步积累，在创新上形成适合自身的核心竞争力，不仅可以提供使用者满意的产品，而且可以较好地避开与大企业正面竞争;

二是可充分借鉴苹果公司iHR管理系统，运用现有的智慧移动网际网路络，大力提高人力管理系统的针对性、时效性，不但能激发出员工参与HR管理的积极性，还能让人感到轻松、愉快。

：注重人力管理中的企业文化建设

企业文化和人力管理相互联络，不可分割，你中有我，我中有你。企业文化作为一种企业管理模式，高度重视发挥人的作用，人力管理活动的内容中又包括企业文化的建设。两者相互促进、相互制约。如果将两者有机的结合起来，将会给企业带来强大的核心竞争力。

在苹果公司，员工们对于乔布斯有着绝对疯狂的认同。有调查称，苹果员工对于乔布斯的支援率高达%，这样的支援力度在世界公司史上都十分罕见。由此可以看出,苹果的成功与作为苹果精神支柱和灵魂人物的乔布斯密不可分，更与他的个人魅力密不可分。这是一个管理者和领导者至高最伟大的成功，完美地将自己的理念融合到整个公司的企业文化中，而这正是人力管理的最高境界。乔布斯很好地打造出了一个技术至上的企业文化：在苹果内部，绝对看不到官僚主义和严苛的管理条例，他们强调工程师主导、强调 *** 与开放，这种文化便是苹果作为一个创新型企业能获得巨大成功的关键环节。

近年来，许多大型公司在员工招募中，都会考虑一个关键的因素，那就是应聘者会不会对公司进行认同，不仅仅是对公司产品，而是从公司整体风格和文化使命的认同。因为专业技能和业务能力这样可以培训的东西到哪里都能学到，只有真正认同公司文化的人才会在公司里呆得久远。因此，公司文化理念的塑造应该被管理者所重视。乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。

尤其值得钦佩的一点是，当苹果公司受到微软、IBM强烈冲击后，乔布斯并没有因为公司的不景气而裁掉员工，而是更加注重员工的价值，通过大力度的激励将员工利益与公司利益捆绑到一起，凝聚了人心，从而使苹果研发趋于稳定并保持快速发展。苹果有很棒的医疗保险，有慷慨的期安排。员工们工作都很卖命，但是完事后，可以毫无压力地享受自己的生活——这是苹果一直宣示的理念。

除了注重激励之外，乔布斯很看重与员工之间的沟通。他的“朋友式管理”一直被人津津乐道。在苹果，从来都不是为了管理而管理，也从来没什么等级观念。因为乔布斯注重与员工间保持密切的合作，他认为大家在一起沟通才会使思维开阔，这也会最大限度减少内耗，乔布斯一直致力于在苹果内部消除沟通障碍。这使得苹果的团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。

而在目前，真正的竞争是人才竞争。许多企业都在为员工的频繁跳槽头疼，即使加薪升职也无法挽留员工们的去意。倒不如像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的环境，这样的环境不仅关乎待遇、具体工作，更关乎管理者的魅力以及对员工的尊重，如果企业达到这样的高度，那么凝聚力必然会趋于完美。

企业的领导者应该把人力的经理们大骂一通，抱怨他们在甄选员工时为什么没有把那些容易悲观的员工“剔除”?不幸的是，人力的经理们可能“比窦娥还冤”。实际上，导致群体性消极的深层原因，复杂而微妙，企业的领导者和管理者或许才是“冤头债主”。只有高级管理者们反求诸己，方能不“头疼医头，脚痛医脚”。 正式组织的“罪与罚” 早在1950年代，崭露头角的、年轻的组织行为专家克里斯。阿吉里斯就深刻地指出了正式组织的“罪与罚”，它或许才是消极情绪的根源。 阿吉里斯认为，人的个性都会从“不成熟”走向“成熟”，见表1.当一个人可以正确地自我分析，自我规划其奋斗目标，具有一定的韧性和耐力，为了追求自己的目标而承担责任的时候，这个人就被视为成熟。 然而，专业化分工导致的人被工具化，“命令-服从”链导致的自主权、知情权的被限制，集中统一领导使得个人发展的“自治”变为“他治”，这一桩桩“罪孽”使得理性的正式组织与人的个性发展南辕北辙：它欢迎婴儿的个性，拒斥成熟的个性。阿吉里斯的结论是：①正式组织与健康个性的发展是不协调的;②这种不协调将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾;③正式组织的原则会导致竞争和压力，激化人际冲突，割裂工作的整体性。 客观地说，阿吉里斯的观察痛斥了大工业时代的正式组织的弊病。然而，如果认为这些问题在当今的企业组织中并不存在或者微乎其微，则是典型的“不成熟”，尤其是当代中国，中国的企业活动在很大程度上，仍然在完成未竟的工业化进程，即使那些声名远播的领先企业，仍然时常因为消极到极致的员工的自戕行为而成为人们热骂的焦点。即使那些言必称“知识经济”、“中国创造”的公司仍然在管理思维上无法逃脱阿吉里斯的“诅咒”。 比如，在许多“看上去挺美”的公司经常用一种激励效应和杀伤力巨大的“末位淘汰制度”。这种制度的初衷当然是要激励每一个人努力工作、创造业绩、实现个人目标和组织目标，但是，它不可例外地难以公平地实施。即便能公平地实施，对于那些在技能稚拙、熟练程度低、丰裕度低的员工仍然存在天然的不公平，因为这样的员工在成长为组织需要的员工的周期可能要长于预期。从某种意义上说，这个制度是以“丛林法则”为基本内核的。 非正式组织的“内部人” 非正式组织的出现，就是对正式组织各种缺陷的一个制约和补充。工会组织也是从非正式的组织演化为一种确保劳方利益的“正式”组织。 在舒缓员工的消极情绪上，尽管不是所有的非正式组织都能发挥重要的作用，但是有一个值得特别关注的是，非正式组织本身也可能成为员工消极情绪的制造者。最为典型的问题是，它非正式形成的正式小团体，很可能成为一个“分利群体”，而被分的则是这个群体的外部人。仍然以工会组织为例，经济学的常识告诉我们，工会组织的领袖们为了向工友们证明自己在资本方是如何努力地工作与竭尽全力地讨价还价，他们倾向于把“在位者”的合同工资约定在平均工资以上。这将导致部分外部人的失业。 学习更多人才管理技巧企业管理 > 人力 > 人才战略栏目 非正式组织的另一个特征是信息分享内部化，尤其是一些明茨伯格更加强调的零碎信息(非正式信息)。如果管理者在决策时，非正式信息重要，那么它对于员工的决定同样重要。因此，如果一个员工或者部分员工不能参加到这样的核心小群体的时候，他们这些“外部人”面临的不确定性更玄幻，信息的及时性大幅度降低。这一点颇像股市中的“内幕消息”玩家与“一片空白”的散兵游勇的差别和相互关系。实际上，这些信息很可能导致外部人失败，失败会产生挫折感。但是，更为可怕的是，对失败的预期，也在这个过程中被制造出来。 第三，如果非正式组织成员，特别是这个群组的领导者，不仅是典型的自利，还是一个“坏人”，或者有着某种缺陷，危险系数可以说极大地提升了。如果正式组织的领导者对此无意识或者不重视，危险就会以更为可观的形势扑面而来，对于那些非成员而言，这不啻于告诉他“前途不光明，道路却崎岖”。 变革中的不确定性“风暴” 领导与变革的大师约翰。科特阐释了变革管理的八大错误：①自满程度太高;②变革领导团队不够强(譬如王安石变法);③低估愿景的作用;④愿景沟通不足;⑤放任阻挠新愿景的行为;⑥没有创造阶段性成果;⑦太早宣布成功;⑧未将变革深植入企业文化之中。 变革活动因为周期长，涉及的利益和诉求多样化，面对组织变革的“组织防卫”凸显，这对变革的领导者提出了较高的要求。变革者的变革策略和路径选择会极大地影响员工的利益格局和情绪。 总体而言，人们是风险的厌恶者(risk-erser)，甚至，即使是一个敢于以赌徒自居的人在面临着赌资与其财富比例过高的情境下，也是极度保守的。因此，人们在面对不确定时，如果不诉诸神，那么就无可争议地保守—“留得青山在，不愁没柴烧”。 企业家和精英人群在冒险方面优于一般员工。但是，正是这种差异性导致变革极高的失败可能性。对于企业家和领导者而言，变革是一种乐趣和自我实现(譬如菲奥莉娜对惠普做的大刀阔斧的改变);但是，对于一般员工而言，则是不确定性和风险的大爆发。人们会担心：业务结构调整了，我们的技能是否就会失去价值?组织权责发生了变化，我曾经的权力是否会遭到削弱?这是否会对我的生活方式产生极大的冲击—比如，因为渠道下沉策略的实施，我是否会更经常地出差，这样我的高尔夫就要泡汤了等等。 更重要的是，即使是愿景被足够地沟通，人们的视界也不是一样长的。变革者的愿景规划是以十年计算的，但是在员工那里，他们可能更关心的是，这是否会影响到下个月儿子的奶粉钱。 如果变革者足够强势，这种“强权”自上而下就会引发消极情绪的大爆发，一方面成为阻碍变革的力量(或许是消极抵抗，而不是直接对抗，但是也可能演变成明火执仗的积极对抗)，另一方面，损耗既有的组织基石，或者化妆为变革者的支持者，在新的体制下施行旧思维，为变革的不成功奠定基础。 衰退和危机的“传染”效应 当然，有些时候，景气波动对员工的消极情绪的爆发也起到了难以估量的推波助澜，甚至首当其冲。石油价格突然上涨，导致成本快速拉升，“滞涨”，裁员;金融危机导致货币紧缩，公司股价大跌，员工的期权成为一张废纸，甚至公司不得不关门。 如此威力的冲击，似乎已经超越了一般企业领导者的控制和想象。但是，如果我们的公司还能勉强维持，或者想要度过难关，风里来，浪里去，走的就是不平坦的路，那么，我们就要特别地注意衰退带来的悲观情绪。这个时候，挫折感、失败感会加剧、会蔓延—业务进展迟缓，甚至也会听到难以接受的尖酸刻薄的话语;卖方市场可能会变成买方市场，优越感消失，领导者压力感增强，这当然会传递。重要的是，人们会担心减薪、裁员、中止或者打折，以及更多的加班却没有绩效。 领导者在这个时候不要发怒，否则会加剧这种氛围;领导者似乎也不能睁眼说瞎话，告诉我们，不会受到任何冲击。他最好要坦诚地分享他比以前更加努力，并承诺除非万不得已绝不裁员、减薪，更经常地走动，到现场去发现问题，帮助员工解决问题，比如到一线去做销售员，甚至到库房去查看积累的库存。你无法轻易地阻止它传染，但是，你可以传递可中和它的情绪，营造更为积极的氛围。 当然，一些公司在出现危机的时候，也要特别注意员工的消极情绪管理。因为，从危到机的路，仅有钢丝一根，领导者若不善走，其结局一望便知。 在衰退、危机来临的初期，消极、愤怒和悲观是不可阻挡的。本文来自：中国产业投资决策网 隶属于人力管理栏目